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做好打持久战的准备,看“隐冠”企业如何跑赢时间?
作者:谢丹丹 发布时间:2020-4-25 来源:中外管理杂志

  只有退潮时,才知道谁在裸泳。换成当下,便是只有危机来时,才知道谁备了过冬的棉衣。

  首届“中国造·隐形冠军”评选得主森鹰窗业,在疫情爆发的2月份,不仅给每一位员工按时发放了工资,还发放了1.2倍系数的奖金。同样是隐形冠军企业,占据全球吸管市场最大份额的双童吸管,在疫情期间,不但没有降薪裁员,反而涨薪30%。

  4月21日是“全国企业家活动日”,在复产复商的大背景下,由《中外管理》杂志社举办的《隐形冠军逆势突围线上超级峰会》吸引了众多中小企业的关注。这场持续9个小时的线上直播,其全网观看量超170万。山西闻喜政府更是开设了专场,组织企业集体观看这场直播。这些优秀的“隐冠”(“隐形冠军”的简称)企业和专家都分享了哪些宝贵的经验和独到的观点呢?

  1、专注主业,保持战略一致性

  据中国隐形冠军研究第一人、中国造隐形冠军评选评委邓地分享:德国隐形冠军年龄的中位数是66岁。在他看来,隐形冠军不但能扛过危机,更能扛过诱惑。隐形冠军对于疫情之下中小企业的启示在于:战略取向——聚焦、专注、持续的做一件事,而不在于发展规模和速度。

  “中国造·隐形冠军”评选的获评企业几乎都是遵循这样的原则。

  海佳机械专注做喷水织机,已经八年保持全球第一的市场份额。双童吸管多年来只专注做好一根吸管,创始人楼仲平在办公室挂着一副“以小博大”四个字。帽子哥富美服饰的董事长孙建华,到哪里都带着一顶帽子,让大家把他和帽子产生强关联。飞沃新能源用了八年时间,把风电叶片上的预埋螺套做到了全球第一。湖南衡阳金则利特种合金的钟长林用独有的水平连铸工艺,专注于电磁不锈钢,占据全国半壁江山。钟长林在分享中提到:金则利成功的核心在于精准定位——选择做大型钢铁企业不愿意做,不好做,小企业又做不了、做不好的差异化战略定位,并持续地做下去。

  香港创业创新研究院院长、“中国造·隐形冠军”评选评委曹仰锋在演讲中举了西南航空的例子,西南航空核心战略就是“低票价”,通过低票价提高客座率,并长期专注核心业务,保持战略一致性,这有助于企业获取一致的资源和能力。

  晨光生物是工信部认定的“单项冠军”,在植物萃取领域,晨光生物已经有四个单品做到了全球第一。在董事长卢庆国看来,每个企业都要有自己的主营产品,持续做精做强,持续地做,一年两年三年看着不明显,五年十年甚至在更长的时间里,企业的优势就会更突出。

  在首届“中国造·隐形冠军”评选得主边书平看来,森鹰最大的成功在于在战略上一直保持专注、聚焦于铝包木窗行业,在战略上没有犯太大的错误,没有过多的选择。战略的选择是由什么决定的呢?“如果把利益作为驱动力的话,企业一定会很难把握住方向。因为人一旦被利益驱使,就只能看得见那些看得见的东西,如果有使命驱使,就能经常看见那些看不见的东西。”边书平认为。

  曹仰锋和宁波诺丁汉大学sunbet国际企业管理领域李达三首席教授李平都提到了“精一”一词,指的是在环境不断的变化中,持续地、真诚地与自己对话,思考和确立企业的“本”,一心一意,专注而用心地立足于企业的“本”行事,并且精益求精、一点一滴领悟本身所在领域的永续之道。这是所有隐形冠军成功的必要因素。

  2、企业经营的变与不变

  但“精一”并不指只做一件事,只在一个领域发展,而指的是忠于某项事业。

  在松下中国前总裁木元哲看来:坚守本心,但业务和服务要随时代而变化。根据对日本长寿企业的分析,现在在做创业时业务的企业不到30%,70%以上的长寿企业都经历了多元化,主营业务都发生了变化。

  泰山管理学院院长、“中国造·隐形冠军”评选评委马方,也呼吁企业尽快转型线上。疫情让人们回到私人空间,线上生活成为常态。对企业而言,客户在哪儿,企业就要到哪里去。疫情的走势谁也无法判断,有可能持续几个月,有可能持续几年。企业家必须深刻地意识到:当前的状态会成为常态,所以一定不能再观望,一定不能再等。马方建议:更多的企业做线上转型,把采购、商务谈判、交付能不能尽可能转移到线上。

  当然,企业也要与时俱进,不断地进行科技创新。在植物萃取领域,番茄皮过去是废料,后来晨光生物发现番茄皮的番茄红素很高,于是就自己埋头研发,解决干燥、提取、结晶的问题,十年来持续去攻克工艺、技术、设备的难题,最终成功从番茄皮里提取了同等的番茄红素,这项业务后来成为晨光新的增长点。

  但有些理念又是不随时代而变的。木元哲提到,例如为消费者和客户而存在,持续提供客人乐于购买、获得满足的产品,无论如何初心不能变。

  除此之外,企业是社会之公器,这一点也不会变。大家都很关心:日本口罩也缺,但是涨价厉害吗?据木元哲介绍,在日本,网上个人对个人销售的口罩价格是波动的。但绝大多数药店、药妆店和便利店的口罩并没有涨价。供求关系决定价格不是经济学中的基本常识吗?

  无视“义”,追求一时的暴利,这样的的买卖做法,在日本的传统思想中被认为是“恶”。用长期的眼光为客户做贡献是日本企业的基本理念。

  还有一点是日本企业对待员工的态度。经济不景气的时候,很多公司会大幅度裁员。但日本企业在危机到来时,通常不会采取裁员的方式来渡过难关。在它们看来,所有的经营业绩都是优秀的员工创造的,人事方针是不可以随意改变的。

  日本拥有者数量最多的全球百年企业,在百年间,企业屡次经历了自然灾害、战争、经济危机,其经验无遗对当下的中国企业具有切实的指导意义。

  3、稳健的经营策略

  分享嘉宾之一的联测机电为何成功地避开了这次危机?据总经理米建华介绍,因为联测在风险防范上做了长期一贯的落实和执行。在他看来,业务的发展本身是以技术和市场驱动的,所以技术和市场的风险把控一直都是公司的重点。

  首先是稳健经营,联测机电在动力系统智能测试装备领域生根、做发展,毫不动摇,绝对不做非相关多元化。

  其次是在业务发展方面顺势而为,不断分析和研究行业走势。根据市场发展、科技进步,客户需求,不断调整业务结构、客户结构、产品结构,在危机到来之前提前做好了大的布局,冲抵了这次疫情带来的风险。

  第三是财务的稳定性,联测成立18年来,很少动用银行贷款这种短期资金,几次大的资金储备也主要是通过股权融资来完成的。

  日本之所以有世界数量最多的百年企业,很大程度上也源于“稳健经营”。邓地曾在访问日本隐形冠军企业时,从日本学者听到一个词语——“身之丈”经营,翻译过来就是量身定做,永远不做特别有攻击性,特别猛烈的扩张,而是从保守、谨慎的角度出发来设计增长速度。

  和当下诸多“烧钱”的商业模式相比,西南航空也有一条铁的纪律:要求每一年都必须盈利,及时在整个行业都亏损的情况下,也要求自己必须盈利。西南航空长期将年增长率设在10%-15%之间。在20世纪90年代初,航空业亏损了130亿美元,裁员超过了10万人。西南航空在期间每年都保持了盈利,且没有解雇一个员工。

  不烧钱、大多依靠自由资金、保守扩张等都是隐形冠军企业的显著特征。

  4、短暂机会,变成长期优势

  分享嘉宾之一华夏基石首席战略与组织专家苗兆光,曾在调研企业的过程中发现,即使疫情当下表现良好的公司也存在一种担忧:疫情下抓住的机会可能是短暂的。如果这种优势一旦结束,有可能剩的只是一堆库存。备货的力度应该有多大,供应链按照多长时间去组织?

  在苗兆光看来,如果按照这种“机会主义”,很难持续。如何把短期优势变成持续的业务?提升组织能力是关键。

  基于对疫情常态化的判断,企业应该在获取信息和研判的速度上、专注和投入强度、核心团队建设、区域上配置力量、习惯线上等方面进行变革。另外,他提出了疫情期间组织管理应遵循的几点原则:

  一、激励比考核更重要。当前业务连续性很差,管理者真正要做的事情是调动员工积极性。

  二、对齐比计划优先,看准一个机会后,其他同事能不能在资源上快速衔接上。

  三、选拔比评价优先,如果这个时候去评价一个人的行为显得不合时宜,而是快速选拨出能够捕捉机会,并带领团队往前冲的人。

  四、认可比命令更重要。有时候企业掌舵者也看不清楚方向。但员工一旦被激励,管理者只需要去认可,认可可以带动组织,从而带动企业的发展速度。

  5、不要浪费一场“好”危机

  经过这个月的反思,楼仲平意识到:危机在某种程度上是外部环境的一种剧烈变化,是一种自然规律。企业与人一样,都是生物体,会生病,会遭遇危机。而组织的前提,是不断适应外部环境的变化。

  在危机来临时,当别的企业都在裁员降薪,双童却针对关键岗位人才,提高30%的薪资。楼仲平希望通过加薪之后,引入更多的外部优秀人才,特别是生产一线,技术一线的管理人才。他借用丘吉尔的一句话——不要浪费一场“好”危机,危机越大,机会也就越大,真正的聪明人不会放过任何一次危机。

  李平基于严谨的学术角度提出了“组织韧性”这个词。其定义也着重强调企业在危机时的反弹恢复力和反思成长。有组织韧性的企业,短期能尽快恢复到原态,更重要的是,这样的企业会反思过去存在的问题,并进一步改进,从而得到更好的成长。

  “做最坏的准备,做最大的努力”。这是飞沃新能源董事长张友君在分享时的主题,它展现了当下优秀民营企业对待疫情的积极而务实的态度。疫情当下,他正在想尽一切办法降低成本,向管理上要效益,从而让盈利能力变得更强。

  疫情更加激发了他的斗志:“飞沃要力争把每个产品都做到全球第一,当一个企业有很多单项冠军的时候,抵抗风险的能力就会变强。只有成为行业引领者的时候,才有可能活得更好,活得更久。”

  自助者天助。中小企业至少要有本事能活到政府的政策能落实到自己身上。“我们除了咬紧牙拼死冲过去,除了无论如何都要活下去,没有其他选择!”



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