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周其仁:看不清楚的时候要看远,当下企业最重要的是“抓两头”
作者:佚名 发布时间:2020-4-18 来源:中国企业家杂志

  4月5日,著名经济学家、北京大学国家发展研究院教授周其仁对话西贝餐饮董事长贾国龙、老乡鸡董事长束从轩,分享了他关于当前疫情对经济的影响及餐饮企业如何应对的看法。
 
  在他看来,因为“黑天鹅的翅膀还没有完全展开”,目前难以对疫情的经济影响作出可靠估计,但他认为此次疫情对经济的影响将远大于“非典”,因为当前中国与全球关联的水平完全不可同日而语,从目前来看,疫情对经济影响最显著的特征就是存量损失不大,流量掉得非常快。
 
  在这种情况下,周其仁建议企业要自己先站稳,之后赶快伸出手,接着一头拉住顾客,一头拉住供应链。同时企业要给自己重划起跑线,准备再发力。

  以下为部分直播实录。

  “看不清楚的时候,你要看远”
 
  为什么我看好餐饮业?简单讲,我们国家很多人都认为这个不是战略性的行业,这是对的。但是民以食为天,这个行业的市场容量非常大,现在人们各种消费、各种开支当中占比最大的项目还是吃。

  按照恩格尔系数计算公式,也就是100块钱开支当中,吃所占的比重在2017年(恩格尔系数)还有30%,城乡稍微有点差别;到2018年大概有28%-29%。

  虽然跟其他开支比,居住和房地产所占的比重大得多,但是买一套房子可以住很多年,平摊到每年的消费开支加在一起,跟食品所占的比重也就相差10个百分点。
 
  大家可以看一个图,在交通和通讯行业,比如通讯行业,一部手机会产生多少新闻?多少的产业故事、财经故事?再比如交通行业,高铁、汽车运输等长距离交通,站在消费角度看这两项加在一起占13%,教育文化娱乐占11%,医疗保健占7.6%,穿衣占7%,用品包括所有家电占6.1%。

  所以占最大头的还是食品,食品里面不完全是商业化的餐饮,随着人们的收入提高,城市化的集聚,分工越来越细,在家做饭和餐饮、外卖的比重中,商业性的饮食比重在快速增长,全国目前拥有940万家门店,约3000万的从业人员,这些年我们的经济已经从高速转到了中速,餐饮业的复合增长率将近10%。
 
  餐饮业是我这些年来挺关注的一个行当,研究起来也非常有意思、不枯燥,因为常常出差,到哪里都要吃饭,我就东看看西看看,发现这里头的学问还是不少的。

  中国的餐饮还是有很大潜力的,实际上随着温饱和小康阶层向中等收入阶层迈进,中产阶层消费者对餐饮品质提出的要求越来越高,品质提高背后就会推动品牌企业兴起。
 
  消费者怎么考核品质?他们要通过牌子好的企业来建立信任,这个品牌就是一个抵押品。

  肯德基中国有5000家门店,一年460亿元的营收,麦当劳2400家门店,240亿元的营收,一家门店出问题,整个大牌子都砸进去了。

  有大牌子抵押,其质量通常来讲就可靠一点,这是市场鉴别品质的信息成本,是一种成本比较低的办法。因为每个人不可能把每个环节都看到,很大程度要靠品牌诱导我们的从业企业不断提升品质。
 
  从这个角度看,中国这么大的一个市场,营收最大的两家餐饮企业都是美国企业,肯德基和麦当劳。当然这两家都是肯德基中国和麦当劳中国,但是牌子是sunbet国际化的企业。

  中餐这些年有很大的进步,因为它的体制、市场、机制、人才都在不断完善。目前从一个排行榜来看,海底捞的营收在2017年、2018年都超过了100亿元,现在应该过200亿元;西贝去年应该是69亿元,还有沙县小吃、黄焖鸡等等这些年冒出的一系列市场品牌,都有不错的业绩。
 
  总体来看,在满足中国餐饮市场消费方面,中国公司、中国民营公司发展品牌的潜力非常大,而且很多公司可以打到全球去,所以我非常看好这个行当。
 
  前几年著名财经作家吴晓波有本书叫《水大鱼大》,当时我们聊天,他问我怎么概括这十年?我想了四个字就是——“水大鱼大”,意思就是市场大。

  按照我所知道的经济学理论,企业思维是基于市场交易费用存在的“物种”或组织,那么如果市场规模大、交易规模大,可节约的交易费用就大,市场大的地方,公司也大,所以“水大鱼大”。
 
  看中国整个餐饮行业,我们的“鱼群”很大,有960万(家),整个餐饮销售额现在是4.2万亿元,这是2018年的数字,现在的增长还非常快。所以我就愿意到这个行业去挑一些公司好好看看。

  海底捞是吃火锅,是顾客自己当厨师,你准备好材料供应,好好服务就起来了。真正厨师炒菜是非常个性化的,非常难标准化。

  怎么能够“水大鱼大”?一直是一个很大的问题。过去很多人甚至认为中餐搞不了,手上这么掂一掂,每个人都不一样,很像法国菜、意大利菜、那边就没有特别大的餐饮公司。
 
  但是在中国,有些人就不服这口气。你看真正有厨师在做饭的行当就是贾国龙领导的西贝,于是,我就主动去参与这家企业的活动,请教他们,学到了很多的东西。

  2017年底西贝的年会,我有这个机会可以现场去听,当时他就用手写了一个2020年营收额目标确保113亿元,挑战144亿元,签了贾国龙的名字。我当时就主动拍了一张照片,因为当时有个会议叫我去分享,我就问他这张照片可不可以公开,他说可以公开,我就公开了。
 
  什么意思?中国的餐饮市场,整个行业的市场容量非常大。目前是“鱼群”很大,“大鱼”不多,看来看去,这里是非常有希望杀出一些好的龙头餐饮企业的。然而就在这个行业要加速起飞的时候,突然来了这样一个2020年。这是我们分享的主题:突然,意外发生了。
 
  你以为有一条轨道,特别是很多头部企业,在轨道上正要飞,突然来了一个巨大的冲击,怎么应对?这是我们今天分享的主要话题。
 
  贾国龙既代表企业,代表餐饮行业,也代表民营企业,代表整个经济界喊了一嗓子,他说“撑不到三个月”。这个呼声在我看来是有非常重大的意义的,疫情一来,来势汹汹。

  我们把所有注意力都放在防疫上,确实不把注意力放过去不行,流行病蔓延速度非常快。但是即便在这种情况下,事情也有另一面,就是如果全部隔离开,全部活动停滞,全部暂停,经济活动怎么办?多少员工没有收入?没有收入就没有开支,市场是一环一环套起来的,全部停摆一样会发生社会不愿意看到的情况。
 
  所以,一个重大冲击来的时候,我们经常说集中力量办大事,但是集中力量办大事不是单打一。抗疫重要,经济不要垮个稀里哗啦也重要,最后抗疫的物质支持也要靠经济运转的。
 
  (贾国龙)这一嗓子喊的我觉得在全国范围内起到一个平衡作用。当然首先是企业,我们在第一线考察发现,企业面临很多问题:租金退不下去、营业额没有了、员工要发薪水、供应商那么多货、账期到了要付款……所以现在的基调是统筹抗疫、复工复产,让市场回暖。
 
  当然,一个时期总有一个时期的重点,流行病不摁住,你想放开手脚搞经济没有条件。但是在防疫的同时怎么尽可能兼顾经济,要从很多企业的实践中看经验。

  贾国龙喊了有效果,政府、主管部门、银行都做出了反应。特别是银行,贷款到期是要还的,对企业来说还是成本,如果你不把经营活动最大可能地救回来,最后也无法对银行交代。
 
  所以第二个环节是自救、梳理。

  一家企业遇到疫情冲击,因为“打仗”打的高速成长,难得有这样一个冲击,需要从头开始梳理。这让我想起华为多年前的一句“流程再造”,“打仗”打到一定时候,最重要的是体系能不能发力,而不是单兵战斗力有多强、生产力多高。

  协同与合作,信息与流程,企业可以利用这个机会好好梳理一下,发现其中可节约的地方。同时,做新的业务,尽可能让市场拉回来,因为无论再怎么生病,人总还是在吃啊。
 
  我最早看到酵母粉在网上卖到脱销,我就想餐饮业有麻烦,因为替代来了,大家都回家去发面,做糕点了。但是这不意味着餐饮业完全不可为,外卖虽然没有大幅增长,但是至少是平稳。这个需求还在。
 
  喊一声,自救自强,然后第三步更厉害,就利用这个空档干脆看远,因为很多东西当下就是看不清楚,但是看远有时候信息成本反而低。

  病毒再厉害,在座所有人都相信,人类不会被它干完了。现在看到一种假说,认为病毒也很理性,如果把宿主全毒死,那它也完了,干这种蠢事的病毒存活不下来的,会被淘汰掉。所以它有一个峰值,总会过去。

  当然现在高度不确定什么时候可以过去,但是人类积累了大量的技术和科学应对方法,所以它总会过去的。你看两个月看不清楚,看五个月也看不大清楚,但是你看五年,看十年,贾总说的很有启发。
 
  我再讲一下我和老乡鸡的渊源,安徽老乡鸡是我们最早做经济调查和农村调查的对象。包产到户的调查第一个入手之处就是安徽,肥西实际上就是安徽最早进行农村包产到户的几个地方之一。
 
  那么老乡鸡这些年怎么样了?经历了改革开放四十年后,它可以杀出一条路。

  我对这家企业的兴趣在于,老乡鸡原来就是一个养殖企业,养鸡起家,从养出发,然后抓管理、技术再到打市场,是这样的发展路径。打到2002年,他们认为这样打下去不行,因为走向市场的最后一公里不在这里,养鸡养什么鸡,供应谁,都不知道。最后他决定倒过来,要通过做市场带动养殖。
 
  我这个鸡养得好,但是好多来采购的不识货、不给价。我把这个鸡做成最终消费品,开店来带养殖,实际上就是用市场来发展农业,这是发展农业的正道。但是这条道并不容易,养鸡起家,开店怎么开,后来我就专门去老乡鸡学习,每个环节都去看,束总(老乡鸡董事长)很开放,每个环节都让我看,到各类门店。我看到在镇上开的门店,门口的车都是等接小学生的,都是爷爷奶奶带小孩子去上学前,带小孩去吃一顿比较有营养、干净、卫生的品牌食品。
 
  我就在门店里看,爷爷送孩子的,自己不点,就给孩子点一份,娃娃吃剩下的,爷爷再拿来吃,这是我们镇上。这个连锁品牌打到镇上了,可见市场品牌的潜力多大呀。
 
  目前老乡鸡已经开了700多个店,然后到武汉,接着上海等,也是蓄势待发之势,每个店平均的营业额也是不断在上涨。

  门店在发展,要培养门店长,束总给每个人上课,教他们怎么当店长,当时我听了,最有意思的就是千禧这一代,现在很多员工是00后,有什么特点,怎么激励她们好好做,老乡鸡700个店,有200个预备店长,上千人的会议,企业也是蓄势待发。
 
  结果新冠病毒这一棍子打下来,而且老乡鸡开店最多的第二个城市就是武汉,这次疫情爆发的中心地带。所以你看(老乡鸡)也是好好地正在蓄势待发的企业,来了一个意外的冲击,怎么应对?

   “新冠肺炎‘黑天鹅’的翅膀还没有完全展开”
 
  我就这个题目讲讲,疫情对经济的影响,在企业工作的朋友怎么应对。
 
  目前很难做可靠的预测,不要说预测,因为这个疫情非常特别,这是人类历史上罕见的大的“黑天鹅”,它的翅膀还没有完全伸开,你怎么估计?人类预计都是从已知出发,向未知走,从过去出发,慢慢的推断将来。

  因为中国2003年曾发生过非典,所以这事情一发生,一般是参照非典,非典来的时候也是来势汹汹,等到引起注意,已经是超级传播者,也是战时状况。我当时还记得,北京街上已经没人了。

  所以这次新冠疫情来的时候,我们自觉不自觉都拿非典来对比,事后来看,当时(非典)冲击来的时候很多人都高估了它的影响,结果等到它一蔓延,中国真到了上上下下来对待,北京是4月换市长,当时全国应对,用一个季度解决了问题。
 
  但是非典在2003年的时候是前所未有的,没有已知的。过去黑死病是欧洲爆发的,包括西班牙流感等,我们没遇到过这个事情,所以要好好刺激经济,要好好对冲它,这是主流的看法。

  其实非典的影响不像估计的那么高,而且,我们是2002年正式加入WTO,2003年中国对外开放上到了一个新的平台,一个非典的冲击,就是一个季度的冲击。然后经济有报复性反弹,等到疫情控制住了,恐惧消失,市场接上。以至于到了2003年底,有认为经济是否出现了过热,如果过热要早下手调控。
 
  但是另外的意见说非典的影响很大。这两个意见在互相犹豫当中,到了2004年就是过热,当时第一个撞到枪口的是无锡的民营钢企,2004年宏观调控一直到了2008年,那时候压都压不住。
 
  所以这次疫情来的时候,对经济的预期很多时候参照的也是非典。1月23日武汉封城,然后到了3月,就是一个季度,加上春节本来就淡,认为可能今年后半年、后三个季度还可以追上来,还可以有反弹,甚至大概可以八九不离十,完成6%(GDP增速)的增长,这是很多人的预测。但是后来发现,2003年的非典不能完全推论这次的新冠。
 
  这次新冠肺炎疫情先是国内采取有效对策后,很多中心城市采取一级响应,稳住。看确诊的人数,武汉和湖北以外的地方,节节下降,看起来就像是一个规模大一点的非典的呈现。

  但是很快,海外输入开始增加,这次疫情的覆盖面是全球,这是非典不能比的。当时非典就是香港、广东等一些地区严重一点,美国当时死了一个人,加拿大有一些案例。这次全球主要经济体都覆盖了,中国不断还有输入性病例,情况一下子就绷紧了。
 
  非典时中国是刚加入WTO,而现在中国与全球的关联水平不可同日而语,情况倒过来,疫情这把刀就很锋利,来来往往。中国在外的人中,光留学生就有150万,现在才回来了30万。

  然后你发现全球对疫情的应对极不平衡,欧洲、美国等主要经济体对病毒的判断差异很大,只要隔几天确诊病例就是翻倍的,迟两个月应对就不得了。现在看来,发达国家不是靠人说服他,是病毒说服他。看来做工作,病毒比人管用。
 
  意大利10%的死亡率,哪个社会能够接受?一种情况是,有的国家有能力,有应对疫情的医疗设施等,但是由于各种原因忽略了危险。

  但是还存在另一种情况,有些国家就是当真也没有能力应对疫情的蔓延,比如印度怎么办,非洲怎么办,千万别以为报告低的就是没事,它可能是没有测试能力。如果sunbet国际援助进去以后,它治疗的能力会提高。但是有人认为,这还远着呢。
 
  其实不会远了,如果全球很多国家都被疫情覆盖,一开始不重视的国家和地区现在开始重视防疫,那么就很可能出现关、封的情况,那这个经济影响就来了。还有一些国家,因为不重视导致疫情蔓延开来,经济就会垮。

  所以,这次“黑天鹅”的翅膀还没有完全展开,那你怎么估计他对经济的影响,到底还要持续几个季度?
 
  中国第一季度的经济可能丢掉,全球的影响可能是两个季度,但是两个季度够吗?没有人知道,所以现在没有办法对疫情给经济造成的影响做出预测。
 
  “目前难以对疫情的经济影响 作出可靠估计”
 
  预测现在很难做,做出来也不大灵,企业怎么决策和行动?其实你回到不确定性的概念,所谓不确定性,就是经验上无法把握,连概率都把握不了。
 
  这个疫情还有变异,又会和全球不同国家组合成什么结果,我很难预测。还有人倒过来问,你在企业当家,到底今年增长多少?这个问题现在也很难有靠谱的预测,估计都很难。那么企业怎么行动?不确定性情况下怎么做决策?
 
  我对这个问题的思考就是进一步问,如果预测错了,我们怎么着?活不活?继续作战不作战?

  你就设想一个场景,你带一队人马去跟人拔河,所有专家根据各种数据肯定你赢,胜券在握,你也信心满满,上场一拉发现不对了,看着就是失利,眼看就要输,这时候怎么决策?你是撒手找专家说当年你怎么预测的?还是死不撒手尽你最大努力去拔?哪怕输了这场比赛也不能输了人,这是不确定环境下决策的场景。
 
  过去我跟EMBA的同学上课时经常讲这句话,“到底你把预测放到第一位还是把应对放到第一位”,当然预测很重要,人都要想想以后怎么样,尤其是企业,几万人跟着你,企业物流、成本,假如人没有想法,这个仗怎么打?据说人脑主要的功能都是预测,正常情况下我们几乎对这种预测无感,但是人脑还有一些功能,人体还有一些功能,当预测的事情没有发生,意外的事情发生怎么对付?这就不能靠预测对付它,对付不了,意外就是意外,不确定。
 
  什么叫人体的爆发力?遇到紧急情况身体能动员剩余的力量。意外发生时候的应对,人与人之间有很大差别,里面有很多东西值得思考。
 
  首先在观念上,正常情况企业是尽可能收集情报做预测,做不了预测要做估计,做不了估计要做一定的推测,这个工作永远要做。
 
  但是第二个工作非常重要,万一估计错了,万一那个东西不管用,万一没想到的事情发生了,生命也好、个人也好、企业也好、国家也好,都不能放弃,不能撒手,所以预测不灵的时候怎么做决策?
 
  用常识梳理基本面。
 
  目前这几个月来,我的看法就是承认有很多事情将来到底怎么样不知道。但是我可以用常识把已知的信息做一些梳理,把往未来怎么走的基本问题理清楚,这个可能性是有的。
 
  比如说,面对现在的疫情我们都不是流行病学专家,但是世界上有很好的流行病学专家,比如说钟南山张文宏,sunbet国际上也有很多,几十年他们天天都在研究这个东西,不是临时变成热门话题研究的专家,是花很多年研究出来的,那你要花时间把他们研究的东西好好认真看看,你要判断它对经济的影响,那你要知道这个东西到底是什么,特点是什么,你要做一个梳理。
 
  我们能理解的信息(显示),这场病有特别之处。这个新冠病毒的特别之处就在于传染率极高。传染能力非常强,但是非常特别的地方是死亡率并不低,因为病毒流行本来就是对冲的,传播力强死亡率就低。因为他要通过宿主传播,如果死亡率很高,宿主死了,传染就停了。
 
  但是这次为什么有这两个组合呢?传染率极高,死亡率不低,它中间有个东西就是潜伏期长,潜伏期还有更可怕的,最近变成很不确定的因素,那就是无症状感染。

  其他技术细节,专家讲了我也听不懂,那这个特征对经济有什么影响呢?我的看法,这一场新冠病毒它对经济影响,一个最显著的特征,存量损失不大,流量掉得非常快。
 
  很多人说这是二战以来最厉害的一次冲击,你就拿疫情跟战争比,战争是什么特点,战争是大规模摧毁城市,炸掉铁路,人大量死亡,二战(期间)1000万人死亡。

  新冠(死亡率)是偏高的,尤其它的传播率是偏高,但是总人口因为这场病减少多少?这个跟战争不能比。
 
  所以我们说存量,即飞机就是不飞了,火车站就是不开了呀,汽车都在啊,城市都在啊,马路都在啊。它是流量次数的减少,所有产品都在,并没有被毁掉,病毒没有这个本事。

  战争年代有时候经济流量还不低,因为他有军工生产供前线,打后勤仗,比如炮弹车马不断往前送,战时经济流量并不低。倒是战争结束,多少部队复员成了一个挑战。
 
  我们这次面对的问题是,存量损失很小,(可以说)微不足道,流量继续下降。(导致)流量下降好几个因素,第一个因素我非常看重,就是有相当一部分人口,在几个月内没有收入。

  一些头部企业还有力量给员工发工资,发一定比例的工资,确实就像束总(老乡鸡董事长)讲的,有的其他的产业老板跟他讲,不是每个企业都能达到我们老乡鸡这个水平,就是员工要求减工资,老板也把这呼吁书撕了,他想撕撕不动,他没有收入他怎么发薪水。

  同一个国家里头不同的体制,国有的财政供养人口,这个影响小一点,可是我们还有很多是靠市场吃饭,市场停了这个饭就少了,饭少了他开支就少了。
 
  第二个有钱没法花了,或者怕不敢出去玩了,或者想出去的话,现在有很多规则不让出去花。(因为)一级响应,封城封街。
 
  第三,我们可不是在WTO以后的那个往上冲的形势下发生的疫情冲击,前面已经开打贸易战了,贸易战对全球供应链有影响,脱钩声音四起。

  在贸易战的脱勾情况下雪上加霜,因为全球化财富在来来往往当中生产的,突然这个来来往往停了,虽然固定资产都在、设备都在、存量都在,(但是)流量大幅度下去了。
 
  你让我梳理,大概就是这么框架性的东西。疾病对经济影响有一个特点:战争不能比,某种程度过去的黑死病不能比,西班牙大流感不能比,西班牙大流感的时候,各国都在想一战怎么结束啊?想封也封不到今天这个水平。所以,这是我们今天面对的基本问题。

   “企业自己站稳后要拉两头”
 
  那怎么应对呢,你问我,我也想不出怎么应对,唯一的办法就是看在市场当中,这些还在努力奋斗不撒手的(人),等于是全球跟这个病毒拔河,冲击再大,超出预料,原来是往上冲(企业),现在是(被)啪一巴掌打下来,这种情况下,怎么应对?你就看这些企业的经验,从里头去吸取力量。
 
  你要我来概括,就是这么一句话,先把自己站稳了,两头赶快伸出手去拉,哪两头?一头就是顾客。现在我的看法,由于我刚才讲的,流量,没钱没收入了,他怎么来消费啊?(老乡鸡董事长)束总的开单量低一点,他是快餐,(客单价)二三十块钱,所以市场回来的程度高一点,贾总开单量80块钱,回来就是50%,非常合乎规律啊。
 
  一个是没收入,一个是有收入的也裹足不前,现在要针对性的从消费下功夫。

  因为这是流量,流量这个东西,要让市场回暖,市场是连在一起的,你不花钱他就挣不到钱,他挣不到钱的话,(消费者)他也不花钱。

  这个流量怎么让他动起来呢?(那就是)要让一些人有钱来花,我看广东佛山等地开始发一些消费券,西方有些国家干脆每个人头发一笔钱。
 
  当然很难,因为政府现在也是高度困难。经济这么一季度就下去了,二季度很不明。

  你看看财政报告出来了,地方政府哪一家宽裕的,是没有的,当然宏观上可以做出一些变动,就是宏观政策去讨论这事,企业在这个过程当中帮消费者还能做些什么?你要想清他就是帮你。
 
  所以这个过渡时期剩下来,三个月也罢,四个月也罢,五个月也罢,我们的价格政策,我们的产品,我们的价格和产品的组合,这个套餐,我觉得好好下功夫,价格机制是管用的。

  我收入低,如果这份东西性价比发生了一个非常显著的变化,对消费行为是有刺激的,只要有一些人对这个刺激响应,这个市场就回暖。一个暖流增加,再增加另外一个暖流。

  所以我的看法,在这个环节上,企业特别是自己站住脚的企业,员工没有损失,全部安全,对不对?没有损失,现金流大体稳住了,金融支持足够。
 
  (假如)站稳了你要好好想怎么帮消费者,你这时候帮他,他就帮你。
 
  束总(老乡鸡董事长)这个,我看他的平均人员工资已经4200元了,2019年,一共16000人,这都是很大的一个购买力,对不对?他挣到钱才花。

  其他不是这个行当的,他原来是我们的客人,他现在有心无力。我们这个价格能不能在这个时期做一些主动的调整,当然调整还要针对另外一块,那块是有钱不敢出来消费的人,担心这个担心那个,怎么针对性强的让他在这个过渡时期担心减少,确保在不会染病的前提下增加消费。
 
  有一只图上的口罩让我印象深刻的,图中,口罩上面开了一个口子,可以拿个管子抽出来喝饮料。口子是有一个门的,抽掉以后门就关上。各种细节好好去想怎么组合。
 
  我曾经去看过Costco。Costco是什么策略?低毛利率,它主动把毛利率降下来,不准高,毛利率压得非常低,你想顾客不就涌进来买东西了,然后顾客来了供应商不就涌进来要卖东西了。

  好,我把品质的门槛拉得非常高,你们都想进来给我们的顾客卖东西,好,我组织最严格的产品检查,品质检查,最后是性价比最好的Costco,卖家愿意跟着它,买家也是川流不息到这里来。

  最后它的商业模式是什么?它最后说你们都要来了,那就买个会员,利润就在会员费里头。

  走出疫情,毛利率是要好好研究的,如果(固定资产)店面都开了,意味着租金都是正常开支了,剩下就是流量来摊了,所以这时候要好好研究价格政策,这个政策不一定管未来五年,未来十年,可以就管三个月。
 
  走出疫情让疫情回暖的,要有一个特殊答案。
 
  另外一头就是束总讲的,疫情来了,他马上去扶持上游供应养鸡的企业,这个养鸡的能力是连续的,一个种鸡,一个种蛋,然后小鸡,然后怎么把它抚育大,这个流程一般对品质影响非常大。

  所以首先要自己站稳,你站不稳,什么也谈不到。站稳以后要赶快伸手出来,我认为应对当中,非常重要的一个基本经验。
 
  过去在蓄势待发,雄心满满冲刺远景的这种企业怎么办?没关系,重画起跑线。

  冲击很大不好,但是有一个好处,它对谁都一样,不是光对我不好,这个冲击不是光让老乡鸡的客人不来了,不是光让西贝的客人不来了,所有餐饮的客人都减少了,这就是经济影响,你不管影响多大,大家都差不多。
 
  最重要是决策心理,原来好好的,原来有一套算盘,没关系,这么大的冲击,我们要重画一道起跑线。当然这个起跑线每个企业怎么画,这里头有学问,到什么时候可以准备再发力,这个现在也没法预测,但是期限越短的估计越容易。

  所以现在怎么处理信息呢?每10天、15天就汇总一次信息,滚动做预测,你现在一下子要看三个月以后(怎么样是)看不清楚,(但是)10天以后可能怎么样?15天以后可能怎么样?

  我去老乡鸡有一个印象非常深,年轻的店长他都提供这样的数据,这个客人来一个礼拜几次,来一次的占比多少啊?来两次的占比多少?我当时印象非常深,一个礼拜来三次以上的比例比来两次的还高一点点,要把这个信息触角放出去,这个时候上门来吃饭的,喝饮料的是什么人。
 
  这些信息比我们听宏观数据管用,我们有时看经济学人说的宏观,我心里经常讲,真正的宏观到底对多少企业是有用的,平时分析完宏观政策,政策定了以后对我们千家万户都有影响,但是对于企业决策(的作用),就像今天告诉我全国平均气温多少,有意义吗?我怎么行动啊?如果我到北大上课我就关注海淀区下不下雨,要不要带伞,你告诉我全球平均气温,怎么处理这个全球平均气温?但是北京海淀区,最好是北京大学校园,下雨的概率怎么样?这个信息是有价值的信息,什么叫有价值、有效信息我处理得了,我处理完了对我行动有意义。
 
  现在是信息时代,但大量是噪音,你不理清楚以后,真不知道怎么办。

  什么时候发力这也是一个题目,因为人不出来消费。

  相反的你要想一想,昨天戴口罩爬黄山的人,乌泱泱的。这个消费者行为你也要有准备,你不准备,你就说我上次吃了亏订货订的太多,最后的存货处理不了,等到下一步那个冲浪来的时候,可以发力的时候,你又准备不够,子弹不够,也会在那一头上吃亏。
 
  那你怎么判断这个东西呢?小步快走,10天、15天处理一次信息,尽可能收集跟行业、区间,城市所在地相关的,好好利用这个东西,比听像我这样的宏观经济学家来讲给你预测管用的多。

  “人骗人”比“人传人”还危险
 
  最后一点回答贾总刚才的问题。刚刚讨论疫情对餐饮的影响,到目前为止,还没有哪个知名企业被这场疫情打垮。

  但是就在这两天,垮了一个企业,跟病毒没有关系,跟病毒造成的市场萧条没有关系,去年发生的事情,高管造假。数据造假,投资市场上稀里哗啦就下来了。这个事情是另外一种“病毒”。

  所以刚才我就倒过来问贾总,你怎么看,资本市场是钱进来就不能拿回去了,但是你一想,资本市场运作了这么多年,资本市场没有反手棋吗?银行是可以抵押财产,拍卖财产,封你的门,出售你的资产。资本市场上投资人有什么办法,投资人扒掉就可以走,匿名退出,不需要你同意就走了,股价就下来了。当然你可以说估值上去,没走之前我就套现,那整个心思就歪了,这还是做企业吗?
 
  怎么看资本市场给一个企业的估值呢?刚才贾总有一句话我听了很入心,1000亿元的估值是我们的营业额,这句话讲得很好,估值是什么?估值是投资人面向未来看问题的,他认为你将来值这个钱,他先往里面放,你看好我也看好,我比你更看好,这个估值就上去了,或者说股价就上去了。

  对企业来说什么叫估值?我的看法,对企业、企业家当时来说,市场给你的估值如果高于你的盈利能力,是你欠人家的,是你的一个债务,直到你把它做出来才算完。
 
  所以我最后一句话叫“报数的时候要当心”。

  有人说,不是说生来就下决心我要造假,有时候给自己造成了一个环境,做了一个小假,然后就是拿很多东西去补那个漏洞,谎言越来越大,越来越封不上,千万要避免让自己的企业陷入这种困境。

  所以报数的时候,你雄心壮志,愿景没问题,企业内部你说将来达到什么目标,没问题;对外、对投资人、对政府、对公众、对媒体,报数一定要非常的谨慎。你要永远相信一条,做得到比你报的高要好得多。长远来看,做得到才是立足点。
 
  疫情现在抓经济,都要报数,报给政府啊,基层政府报给上级政府,报给投资人,报给市场报给媒体报给公众,等到疫情控制住,中国不会停的,马上经济竞赛就开打,补回来,要再抓上去,都要报数。所以下一步报数,你怎么个报数,你要当心报高了做不到,然后去拆东墙补西墙。

  这些年民营企业中,真正被银行逼死的企业多,还是在资本市场中最后身败名裂的,触犯了法律边界到底哪个多?这个事情是非常确定的。不管这个环境多么不确定,这个事情非常确定。
 
  所以借这个机会提个醒,概括起来我对这个题目,有这么几点可以跟大家分享。

  第一,目前因为这个疫情还在变化,黑天鹅翅膀还没有完全拉出来,现在要做可靠的预测有很大的困难。

  预测不完全灵的时候,决策怎么做?怎么行动?我们还是要从自己的行当,从当前出发,把这个特征把问题梳理清楚。好多细节可以慢慢补充,但是你认知世界,你心里就会有一个底。
 
  怎么应对,我看就是向好的企业学习。首先自己要站稳,你自己不能中招、你的员工不能中招,你的安全不能出问题,企业站住了赶快两头发力帮别人。

  西贝的文化非常好,就叫成就他人。高管层成就基层,基层成就员工,员工成就顾客,顾客成就企业,我当时听了觉得非常有道理,站住了就赶快成就别人,成就别人就是成就你自己。
 
  尤其这个时候在消费侧这方面,要根据经验,好好研究价格政策,产品品种组合政策,最好是两种钱都帮助他们划出来,一个是没挣到的钱让他也能花钱,价格上有一点弹性;一个是品质组合上,找出来,然后不要管疫情之前我们已经达到哪一步,重新画起跑线,准备再发力。
 
  不敢说几个月,但是这个大势总会回来的,这一条应该八九不离十,问题就是你太早准备,太晚准备,这里头有很多商业上的问题。
 
  当然最后一条报数要当心,瑞幸这个案子看了真是让人痛心,“人骗人”比“人传人”还危险,人传人还可以戴口罩、洗手,人骗人戴口罩管用吗?这个信用链一旦出问题,就会连锁反应。
 
  当我们用越来越大的精力争取在疫情后的市场上站住脚,有所发展的时候,公开报数要非常谨慎。
 
  最后一句,我还是非常看好餐饮。

  因为它这些特征、它的市场容量,它的增长弹性,我相信不会因为新冠病毒这么一个冲击就消失了,它还在,只不过经过这段时间,这个特点才会反应出来。

  所以这个领域有的是仗打,有的是机会再去建功立业。



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