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管理从来都不是管别人,而是管自己
作者:彼得·德鲁克 发布时间:2020-3-28 来源:股权投资论坛

  编者按

  最先要进行管理工作的地方在哪里?

  面对这样的问题,想必绝大多数管理者的脑海中会迅速冒出自己的部门、自己的下属,自己以外的一切。

  然而,在彼得·德鲁克看来,最先要管理的地方不是工厂,也不是办公室,而是每个人的自我。

  是否令人费解?让我们一起看看德鲁克对此是如何解释的。

  1.经营成功企业的人都在管理自己

  所有的管理书籍,包括我写的那些,都是集中在对于别人的管理。不过,你没有办法管理别人,除非你先做好自我管理。

  身为经理或主管,你最为关键而且重要的资源就是你自己。你的组织不会比你自己做得更好。

  所以,今天我们首先要来谈谈关于公司发展的问题。

  发展是一个非常广义的术语,最为重要的是,你可以从一项资源中获得多少东西,而这项资源是真正在你自己指挥和控制下的,即你自己。

  当我观察每一个和我长期合作的组织时,我发现成功的企业与平庸的大多数企业之间存在一个差异,这个差异就是,那些经营着成功企业的人同时也在管理自己,他们知道自己的优势。

  令人吃惊的是,真正了解自己擅长什么的人实在太少。

  我认识的大部分有杰出成就的人——其实没有多少人,他们都是以系统的、有效率的方法,找到了自己的真正所长。

  那么要怎么做呢?你要利用的是一种非常古老的方法,和现代管理没有一点关系,而且可以追溯到数千年前。

  当你做一件重要的事情,或做一个重要的决策时,可以将你预期的结果写下来。然后,在九个月或一年之后,再对照实际结果进行回顾分析。

  这时,你会很快发现你的优势是什么、你需要学习的东西有哪些、你需要改进什么地方、你在哪些方面没有天分。

  世界上不存在全能的天才,但一个人却可以在某一个方面做出相当出色的成绩。

  比如,我见过的有些人,他们一眼就能够看到市场的变化,似乎根本不需要任何调查研究的工具。不过,当做管理时,他们中有的人又显得非常糟糕。

  要找出你的优势,然后确保你在它上面能产生成果。

  一个人还需要克服弱点,但即使非常努力,也在完全没有天赋的领域具备一些能力,你仍没法成为顶尖的人。

  要想做到顶尖,必须待在擅长的领域,然后努力发展所长。

  2.成功的机构都成功在人事安排

  第二件要引起关注的事情是,要把员工安排在能够发挥他们优势的位置上。成功的机构与大多数机构的差别在于人事安排。

  此外,大多数管理者要以身作则。观察那些真正出类拔萃的组织,会发现他们总有那么几个这样的人——以身作则,树立风范。

  有一个高层主管做好榜样,其他人就会知道他们也可以做到。

  与此同时,所有之中最为重要的大概就是个人行为和道德表率了。

  我经常被人问及,这句话是什么意思。每次我所能给的,都是一个非常古老的、可以追溯到古希腊时期的答案。我称之为“镜子测试”(mirror test)。

  每天早晨,当面对镜子刮胡子或者抹口红的时候,可以问自己:在镜子中的那个人是你想看到的人吗?你想做你所看到的那个人吗?

  也许用“羞愧”一词太过于强烈。但是,你的贪图省事、背信承诺、贿赂、短视,应该会让你感到不安吧。

  这就是古老而朴素的镜子测试。

  这极其重要,因为你可以欺骗组织以外的人,但是你没有办法愚弄组织内部的人。只要你做出什么行为,组织内部的其他人也会产生相应的行为。

  3.不要再习惯性忽略“非顾客”的价值

  再一件事情是,要花充足的时间精力在工作以外的事情中。

  须知,在一个组织(不只是大组织)中,很大的一个危险就是你会被它彻底吞噬。

  是的,组织会吞噬你,会让你把所有的时间、精力和能力都花在组织内部问题上。

  但是,任何一个企业的绩效都会在外部有所体现。因此,我们不仅要知道顾客在哪里,也要知道非顾客在哪里。

  在如今的市场中,即使你的公司是当之无愧的行业翘楚,也不大可能占有1/3以上的市场份额。

  什么意思呢?

  就是说,始终会有至少2/3的顾客没买你公司的产品。所以,你要确保运用足够的时间,去研究这些大量存在的非顾客。

  为什么他们不买你公司的产品?他们的价值观是怎样的?他们的期望又是怎样的?

  改变其实总是由非顾客那里开始的。

  20世纪五六十年代,在发达国家中占据工业市场版图的是汽车工业、商业银行、大型钢铁公司,如今它们几乎都处于被动防守地位。

  这些产业的衰落都是始于公司外部,是从非顾客开始的。

  美国和日本的百货公司现在面临严重的危机,而它们在40年前可是称霸整个零售业。

  这当中的改变也是始于非顾客。

  百货公司的基本理念是,当丈夫上班、孩子上学时,家庭主妇可以在百货公司花很多的时间,同时又可以产生一种是在为家里、为孩子做点什么的感觉。

  但突然之间,—开始是在美国,然后蔓延到整个发达国家,家庭主妇有了工作,因此她们没有时间了。

  不过,最初这些受过教育的女性也从来就不是百货公司的顾客,所以百货公司(有关顾客的分析数据大概是所有产业中做得最好的)甚至到突然失去市场之后,才意识到新一代女性并不在百货公司购物。

  所以第一要务就是,确保你和外界有着紧密的联系,由此你不必依靠报告上的数据。

  我所知道的一个最好的例子:

  许多年以前有一个人建立了一家全球大企业,那时医学界正在发生重大改变,医生从个人执业转向到医院就业(第二次世界大战期间发生在所有发达国家),这家企业很好地利用了这一点。

  它有一项简单的规定:

  公司的每个主管(从还是小公司的时候开始到逐渐发展成为一家大型跨国公司),每年都要花一个月的时间待在公司外面;每次有销售人员休假,就会有一位主管接替他的位置两周;每年两次,去拜访客户,销售产品给客户,或者介绍新产品到医院。

  结果,这家公司对于快速变化的市场了如指掌。

  4.一次跟顾客的深谈胜过无数张调查问卷

  另外必须了解的一件事情是,你公司的“核心竞争力”是什么?

  你公司真正擅长的是什么?

  顾客为什么要向公司付钱?

  他们为什么购买你公司的产品。

  当今世界早已是一个竞争性的非垄断市场,顾客没有任何理由非买你的东西不可。他付钱给你,只是因为你给他提供了有价值的东西。

  那么,到底是什么让顾客愿意掏出他们口袋里的钱呢?这并不是一个简单而不重要的问题。

  我跟全球最大的一些生产厂商、消费品经销商合作过,所有人都使用它们的产品。

  这其中主要有两种类型的顾客:零售商和家庭主妇。家庭主妇付钱到底是想要买什么?这个问题我已经问了无数遍。

  全世界生产香皂的公司一定有很多家。一种香皂与另外一种香皂之间一定有一些差异。

  为什么购物者对于香皂会表现出各自的独特偏好,而且还很强烈呢?

  她选择的香皂究竟为她带来了什么?

  为什么美国、日本和德国的顾客愿意购买某家生产厂商的香皂,而同一个货架上还有其他很多企业生产的香皂?

  她通常对别家的香皂看都不看,伸手就拿起了那块香皂,为什么?

  她看到了什么?她想要什么?

  请思考这些问题的答案。

  不得不说的是,找到以上问题的答案,最好方法可不是问卷调查,而是跟顾客坐下来好好谈谈。

  这里可以讲一个跟客户好好谈的、取得了成功的例子。

  据我所知,全世界最成功的零售商不是大型的连锁零售,而是一家爱尔兰的不起眼的小公司。

  你可能不会相信,这家公司就位于英国附近,而英国实力雄厚的超市数不胜数。

  不过,这家小公司却在三明治市场中独占60%的份额。

  它是怎么做到的呢?

  答案就是,它的老板每星期会花至少两天时间,在商店现场为顾客服务,从肉品柜台到结账处,甚至还帮顾客打包,把购物袋放到顾客的汽车上。

  就是通过实地和顾客的交流、实地对客户的了解,他了解到了顾客花钱买了些什么——远远不是简单地买一个商品那么简单。



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