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上级的“有力手段”,却为什么总让员工讨厌?
作者:胡浩 发布时间:2020-3-28 来源:世界经理人

  员工内心觉得对自己没有意义、不值得去做的事情,他就不会有动力去思考和创新,不会尽力去做好它。

  在最近的一次线上训练营答疑时,学员提了这个问题:

  “老师,请问公司应该要求做员工日志吗?为什么我们公司下要求每天写日志,员工都很不情愿,表示很反感,各种填写不认真,每天还要催,很累啊!”

  这个问题中的现象是非常值得我们来探讨的,所以今天用文章来分享老胡的观点,希望对读者有所启发。

  一、上级出台“有力手段”,是为了什么?

  先把对于下属不积极接受管理要求的不快放到一边,好好思考为什么作为上级的你,会出台这些“有力手段”呢?

  你一定会振振有词地说:“必须得管理啊,不然每天干了什么都不知道。而且既然要求的工作,没有不去好好执行的理由!”

  的确,你说的没错,可是事实上他们就是没有好好执行,你怎么埋怨也没用,必须面对现实。

  老胡想说,当你认为这是自己可以去“管控”下属的手段时,你就已经输了!

  必须提醒作为上级的你,注意以下三点:

  A: 你要求的,和实际得到的结果,往往差距很大;

  管理者往往陷入这样的困境:

  他们越想让下属做到一个要求,而下属做不到时,就会不断地抱怨“执行力”和“能力”、“态度”等问题,这种困境的原因在于“不正视现实”,实际情况中下属没有做到,抱怨有什么用呢?

  作为上级,如果不去想着与下属“一起做成事”,不断地设定要求,不断地批评,而团队士气不断下降,就像进入了一个螺旋下降通道,就会总是得到与自己预期差异很大的结果。

  B:  你之所以下“手段“,多半是某些方面该做却没做到的结果;

  很多管理者都喜欢问这样一个问题:“有什么工具/方法能够有效?”

  其实这是很愚蠢的问题,没有任何一个工具/方法是能够让你一劳永逸的。

  他们在提出这样的问题时,其实是想“偷懒”,内心动机是想洒脱地让队伍按照自己的意愿去走,却不用太费力。

  请问,哪有不费力就能带出一个好团队的呢?

  失败的管理者总是忽略许多应该做到的方面,例如目标的解释、策略的共商、授权的过程辅导、绩效面谈等等,却总是寻找“手段”,听到某个标杆企业用的好,立刻拿来用,没有效果再找新的。

  方法总是无穷无尽的,但下属却被折腾的够呛。

  任何一个工具/方法要用好,都要依赖使用者以及与之匹配的环境,否则别人用以成功的,很可能会加速你的失败。

  C: 员工不吭声,不但表他们接受,更不代表可以按你的意愿执行;

  然上下级之间有权力约束关系,但一定要明白,没有一个人愿意被别人上手段。

  就拿日报来说,有几个上级敢拍着胸脯说:“做好日报是为了下属好!”?

  实际上,老胡自己都坚持写工作日总结很多年了,的确很有用,但绝大多数的管理者自己都不去用,只是要求下属,更没有让其觉得有好处。

  一个被认为没有好处的事情,又搭工又费料,谁会愿意做呢?即使没有办法拒绝而必须去执行,他们的心里也会认为自己是屈服,自然不会动脑筋去做好。

  二、为什么员工讨厌日报之类的工作?

  管理学上有个不值得定律:

  员工内心觉得对自己没有意义、不值得去做的事情,他就不会有动力去思考和创新,不会尽力去做好它。即使完成了这样的事,他也不会有成就感;如果没有完成,失败了,他也不会有愧疚感。

  这不就是现在很多管理者头痛的地方吗?

  不值得定律已经把下属变得麻木、机械的原因说的很清楚了,难道还不知道做管理应该首先做什么吗?

  某公司的男厕所外,几个老销售聚集在一起抽烟聊天,他们正在吐槽公司要求销售每周填制和更新“销售漏斗表”。

  甲:这些领导就是没事干,闲的,做销售的填什么表,不如过跑几个客户!

  乙:就是,他们都多久不跑业务了,就知道下指标,现在还搞那么多表格,不是折腾人吗?这个表格能帮我做业绩吗?

  丙:我所有的客户情况都在脑袋里,很清楚的事情还要花时间写出来,实在是很厌烦这样的要求。这些领导只会看表格,瞎填他们也不知道!

  丁:那些新员工天天埋头填表,一点业务都拿不来,有什么用?估计我们经理自己都不会填这个表,公司要填,就直接压给我们了。

  … …

  但凡做过销售管理的都知道,在to B的行业中,销售漏斗可以在进度管理、客户关键点介入、销售额预测等方面起到很大的作用。

  但往往开始推行的时候,上级发下来一套模板和填写说明,却总是受到销售人员很大的抵触,甚至多数企业最后不了了之。

  总的来说,员工之所以“讨厌”上级的要求,主要有以下三个方面原因:
  第一、不理解,不想用!
  第二、不会用,懒得用!
  第三、没有用,干嘛用?

  从甲乙丙丁的谈话中,可以看出,他们的上级在这三个“讨厌”的原因上,并没有投入功夫。

  三、优秀的管理者,懂得对自己同样用手段

  你想要推动的事情,一定要让对方理解,即使在以服从命令为天职的军队里,士兵理解了上级的意图,行动效果才有保障。

  优秀的管理者,在施加任何一个手段前,都懂得首先要对自己“上手段”,而不是单方面的要求。

  老胡归纳了三个方面的管理者自我要求:

  第一个方面:宣贯而不是命令下达!

  企业组织其实不是一个高约束性的环境,员工不接受时可以选择离开,如果把“管理”理解为“不可违背的命令”,恐怕管理者要付出很大的代价。

  拿每日报告来说,过去没有做过,现在下要求就是一种改变习惯的过程,有意见和反抗都是正常的。

  这个时候,管理者需要做的是“宣贯”,站在员工角度来告诉他们为什么要做这个事?如何做好这件事?做好了,会有什么好处?

  例如,在一个15个人的部门里,经理在推行日报前开会谈了以下几点:

  1.  重视工作的结果定义,希望所有人每天都有结果,不要稀里糊涂过掉一天;

  2.  每天将每个人的工作结果传递给所有人看,谁在努力,谁在偷懒,一目了然;

  3.  设立水果基金,谁完不成就得交几块钱,也可以在第二天上班时用表演1分钟节目或者20个俯卧撑来替代;

  4.  每日评选一位做得最好的员工进行表扬,如果没有被评选过最优,在季度考评是不可能绩效评优;

  5.  告诉大家,日报不是形式,而是上班启动时的计划和一天的总结,必须带有问题和建议,每天用10分钟完成;

  6.  经理自己也会每天做一份。

  这个会议后,大家开始重视日报要求,虽然一开始难免还是有磕磕碰碰,但毕竟坚持下去了,而且越来越好。

  甚至有员工感受到的好处是这样形容的:以前每天做好多事,就觉得自己打杂,一天一天的好累。现在写出来,每天看到自己有工作结果,线条感和成就感都强了很多,接下来应该把周计划好好做做,日报才有条理。

  看到了吗?员工通过日报,自发感受到需要做周计划,这就是成功了。

  如果换个场景,经理开会严肃要求必须按照模板填写,每天收,完不成罚钱,效果会好吗?

  即使都交上来了,内容也会大打折扣,因为大家会用“应付”的方式。

  第二个方面:以身作则

  上一个方面的第六点其实就是以身作则。

  管理者即使很会煽动氛围、很懂的引导员工,如果他自己无法做到言行一致,或者对员工的要求自己却做不到,员工们都会看在眼里,并且迅速“学习”。

  一个分公司的总经理大会小会都强调一定要严格遵守财务制度,尤其是业务费用必须关注投入产出,严禁出现虚报假报的情况。

  可是,他自己的某些报销费用却悄悄地在部分员工私下议论中,天下没有不透风的墙。

  如果不能以身作则,管理者的任何要求,都会成为笑柄。

  第三个方面:你需要投入

  管理者千万不要认为,找到一个不错的手段,就可以解放自己。

  老胡告诉你,只要你坐在管理的位置上,你就无法得到解放,你必须关注自己的团队,关注他们的表现和效能,关注他们是如何理解你的要求、是否重视、是否能带来想要的结果?

  哪有不操心的管理者呢?

  老胡年轻的时候,其实也不是一个听话的员工。

  相比别的企业,华为更狠,它不是要求日报,而是要求我们在每次拜访完客户或者交流、会议后,都必须在Lotus Notes中填写过程、机会和问题的发现等。

  要知道,队伍大了,总是有空子可以钻的,再优秀的领导也难以时刻关注到每个人。

  老胡一开始也没认真填写,也没有动脑筋写机会和问题,好几次都没事,心里就觉得这就是个形式。

  一次拜访某运营商关键客户回来,刚好闲得没事,还自己颇为自得的把一些引导客户的过程写了上去,感觉此次拜访对项目推进很有价值。

  点击提交后,就当自己写着玩,也没指望上级会看到,没想到十多分钟后,系统提示我的这份记录有了批注,打开一看,居然是办事处代表回复了我,他通过我的字里行间看到了风险,并提出了几个关键问题,我当时都无法应答。

  作为重要项目,公司立刻召开了会议,在这个会上,又一次原原本本把拜访过程讲述了一遍,所有参会人都提出了建议并热烈探讨,最终形成立即要采取的行动分配下去。

  这个事情对老胡影响很深,原来领导真的会看的!

  作为管理者,你必须要投入,否则就不要下要求。

  拿日报来说,下属提交上来,你真的看了吗?问题在哪里?优点在哪里?

  如果没有反馈和介入,不认真的员工觉得可以一直糊弄下去,认真的员工逐渐也会丧失兴趣,觉得毫无意义。

  每一个管理者,都应该首先对自己下要求、下手段,否则就不要怪下属总是讨厌自己的管理要求!



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